På målstregen
At nå mål – sådan gør du det OKR, SMART og lignende metoder ser ideelle ud på papiret. Men hvordan fungerer de i hverdagen? Disse fire praksiseksempler viser, hvordan virksomheder kan skabe klarhed og gøre succes målelig. Lad dig inspirere!
Metode 1: Visionering
Moritz von Soden har en god grund til at gøre sig tanker om virksomhedsmål: “Jeg er afhængig af at lede gennem mål, fordi jeg ikke har forstand på selve udførelsen,” siger ejeren af Bornemann Gewindetechnik i Delligsen nær Hildesheim. Den 48-årige leder virksomheden i tredje generation. Hans svigerfar var derimod selv håndværker – han kendte faget fra bunden og tog selv fat, hvis det var nødvendigt.
Det ændrede sig, da von Soden og hans kone Kathrin trådte ind i virksomheden i 2008 og overtog ledelsen seks år senere. De akademisk uddannede bragte en helt anden ledelseskultur med sig: “Vi er afhængige af et mellemlederlag, der har forstået vores mål og kan omsætte dem i det daglige arbejde,” forklarer von Soden. Hans idealtilstand: “Virksomhedens ledelse sætter målet, men ikke vejen dertil.”
Bornemann Gewindetechnik er en klassisk tysk mellemstor virksomhed: Firmaet med 53 medarbejdere har fundet sin niche i fremstillingen af specialtilpassede gevindspindler til industrien. Med generationsskiftet begyndte virksomheden fra den nedersaksiske provins at levere til hele verden: I dag kommer mere end halvdelen af omsætningen fra eksport. For at opnå dette arbejdede ledelsen tidligt med styrke-svaghedsanalyser, årlige mål og handlingsplaner.
Men én ting blev forsømt: “Jeg har altid spurgt mig selv: Hvordan kan jeg bringe disse mål ind i virksomheden? Hvordan kan jeg begejstre mit team for dem?” husker ejeren. “Med en styrke-svaghedsmatrix lykkes det mig ikke.” Det manglende puslespilsbrik fandt von Soden, da han første gang hørte om metoden visionering. Her udformes og nedskrives en meget konkret vision for fremtiden: Hvordan ser virksomheden ud om fem år? Hvad har vi opnået til den tid? Hvad er vi stolte af, når vi ser tilbage?
Visionering bygger på den inspirerende kraft af forestillingsevnen. For eksempel formulerede den amerikanske præsident John F. Kennedy i 1961 visionen om, at et menneske inden udgangen af årtiet skulle lande på månen og sikkert vende tilbage til jorden. Dette konkret beskrevne fremtidsbillede var med til at gøre planen til virkelighed. Det ville næppe have haft samme effekt, hvis han blot havde sagt: “Vi vil styrke vores rumprogram.”
Konceptet visionering blev udviklet af socialpsykologen Ronald O. Lippitt og fremtidsforskeren Edward Lindaman, som i 1960’erne var involveret i planlægningen af Apollo-rumprogrammet, der i 1969 førte til den succesfulde månelanding med Apollo-11-missionen.
Den store fordel ved denne metode er, at den skaber billeder hos alle mennesker, og på den måde når jeg folk på en helt anden måde,” siger von Soden. Iværksættere kan drage fordel af dette princip: “I patriarkalsk ledede virksomheder fungerer grundlæggerens personlighed som en slags legemliggjort vision. Men i en ledelsesorienteret struktur fungerer det ikke.” Her er der brug for en rettesnor, som alle kan samle sig om – en fælles forestilling om fremtiden, der arbejdes målrettet på at realisere.
Involvere teamet i målsætningen
I 2023 deltog von Soden i et visioneringsseminar fra impulse og måtte lære: Visionen er mest effektiv, når den udvikles sammen med teamet. “For at gøre det måtte jeg med min relativt dominerende personlighed først lære at slippe kontrollen.” I januar 2024 afsatte hele personalet tid til at arbejde på virksomhedens vision. Ledelsen bidrog kun med et første udkast. “Det blev derefter flået i stykker.”
Noget blev inkluderet i visionen, mens andre ting blev droppet. Så medarbejderinddragelse blev et nyt virksomheds mål. Von Soden måtte sige farvel til sin plan om at inkludere flere egenudviklede produkter i sortimentet. “Jeg havde gerne villet starte det op inden 2030, men teamet var imod det.” Bekymringen: Flere nye projekter ville blot binde ressourcer, der manglede andre steder.
Også medarbejderen Fabian Eggers har været med til at skrive visionen. Den maskiningeniør står for fejlhåndteringen hos Bornemann Gewindetechnik. “Først var alle skeptiske, da de skulle skrive en vision,” fortæller han. Opgaven lød: Forestil jer, det er 2030, vi er til et firmaarrangement og ser tilbage på året – hvor står vi? Mange havde svært ved det i starten. Men ud fra gruppediskussionerne opstod der nye ideer. “I sidste ende var det hele meget konkret og jordnært.”
Den, der med mål vil lede, bør involvere medarbejderne i målsætningen. Ledelsescoach Tom Senninger siger: “En vision skal opstå i hele teamet, ellers føler en del sig ikke inkluderet.” Den, der ikke har været med til at bidrage, vil måske reagere med afvisning: “Så bliver der fortalt mig, hvor jeg skal hen.” Motivation i teamet er dog afgørende for succes. “Studier viser, at aftalte mål har dobbelt så stor sandsynlighed for at blive opnået som mål, der dikteres ovenfra.”
I mellemtiden hænger “Vision 2030” i indgangen til Bornemann Gewindetechnik, trykt på tre store plexiglasplader. “Alle skal kunne se, at vi står inde for disse mål,” siger von Soden. Et synligt tegn for både besøgende og medarbejdere: “For alle, der har været involveret i skabelsen af denne vision, kan det være meget meningsfuldt,” siger ledelseseksperten Senninger. “De genkender ‘deres’ fælles fremtidsbillede og føler sig måske inspirerede.”
Men en vision er kun en from ønsketænkning, hvis der ikke arbejdes på at gennemføre den. Derfor planlægger von Soden at markere alle passager, der allerede er gennemført, med grønt. “Sådan nogle visualiseringer forhindrer misforståelser, fordi alle har det samme for øje,” siger Senninger. Fra visionen er der også opstået en trykt virksomhedshåndbog, der henvender sig til kunder, banker eller mediefolk.
For at lede med mål er det nødvendigt at forankre dem i hverdagen. “Hver sætning i visionen bliver understøttet af konkrete foranstaltninger,” annoncerer von Soden derfor. Hvilken software skal købes? Hvilken model er egnet til medarbejderinddragelse? I virksomhedens produktionshal hænger der derfor endnu en version af visionen på papir, hvor status for implementeringen er noteret. På den måde kan teamet se, hvad der skal gøres – og hvad der allerede er blevet gjort.