Dalam pecutan terakhir
Melaksanakan matlamat seperti OKR, SMART & sebagainya kedengaran ideal di atas kertas. Tetapi bagaimana pula dalam kehidupan seharian? Empat contoh praktikal ini menunjukkan bagaimana syarikat mencipta kejelasan dan menjadikan kejayaan boleh diukur. Dapatkan inspirasi!
Kaedah 1: Pembentukan Visi
Moritz von Soden mempunyai alasan yang kukuh untuk memikirkan tentang matlamat syarikat: “Saya bergantung kepada kepimpinan melalui matlamat kerana saya tidak faham tentang pelaksanaan,” kata pemilik Bornemann Gewindetechnik di Delligsen berhampiran Hildesheim. Lelaki berusia 48 tahun itu mengendalikan perniagaan tersebut dalam generasi ketiga. Bapa mentuanya dahulu masih seorang tukang sendiri – dia mengenali kerja tangan dari bawah dan sanggup turun padang jika perlu.
Keadaan itu berubah apabila von Soden dan isterinya Kathrin menyertai syarikat pada tahun 2008 dan mengambil alih pengurusan enam tahun kemudian. Pasangan akademik ini membawa budaya kepimpinan yang sama sekali berbeza: “Kami bergantung kepada satu lapisan kepimpinan kedua yang memahami matlamat kami dan boleh melaksanakannya dalam rutin kerja harian,” jelas von Soden. Keadaan ideal baginya: “Pihak atasan syarikat menetapkan matlamat, tetapi bukan jalan untuk mencapainya.”
Bornemann Gewindetechnik ialah sebuah syarikat perusahaan sederhana klasik Jerman: Syarikat dengan 53 orang pekerja ini telah mengisi satu ceruk pasaran, iaitu pembuatan khas gelendong berulir khusus untuk industri. Dengan pertukaran generasi, syarikat dari wilayah luar bandar Niedersachsen ini mula menghantar produknya ke seluruh dunia: Hari ini, lebih separuh daripada jumlah jualannya datang daripada eksport. Untuk mencapai perkara ini, pihak pengurusan telah pun awal-awal lagi bekerja dengan analisis kekuatan dan kelemahan, matlamat tahunan dan pelan tindakan.
Namun ada satu perkara yang kurang diberi perhatian: “Saya selalu tertanya-tanya: Bagaimana saya boleh membawa matlamat ini ke dalam syarikat? Bagaimana saya boleh membangkitkan semangat pasukan saya untuk mencapainya?” kenang pemilik syarikat itu. “Dengan matriks kekuatan-lemahan, saya tidak berjaya melakukannya.” Von Soden menemui kepingan teka-teki yang hilang apabila beliau buat kali pertama mendengar tentang kaedah Visioning. Dalam kaedah ini, satu visi masa depan yang sangat konkrit digambarkan dan ditulis: Bagaimanakah rupa syarikat dalam lima tahun? Apa yang telah kita capai pada waktu itu? Apa yang kita banggakan apabila kita melihat ke belakang?
Visioning bergantung kepada kuasa imaginasi yang memberi inspirasi. Sebagai contoh, Presiden Amerika Syarikat John F. Kennedy telah merumuskan pada tahun 1961 satu visi bahawa sebelum dekad itu berakhir, seorang manusia akan mendarat di bulan dan kembali ke bumi dengan selamat. Gambaran masa depan yang begitu jelas ini turut menyumbang kepada terlaksananya rancangan tersebut. Ia mungkin tidak akan memberi kesan yang sama jika beliau hanya berkata: “Kami ingin mengukuhkan program angkasa lepas kami.”
Konsep Visioning telah dibangunkan oleh ahli psikologi sosial Ronald O. Lippitt dan pakar futuristik Edward Lindaman, yang pada tahun 1960-an terlibat dalam perancangan program angkasa lepas Apollo, yang akhirnya membawa kepada pendaratan berjaya misi Apollo-11 di bulan pada tahun 1969.
“Kelebihan besar kaedah ini ialah: Ia mencetuskan gambaran dalam fikiran setiap orang, dan dengan itu saya dapat menyentuh mereka dengan cara yang berbeza,” kata von Soden. Para usahawan boleh memanfaatkan prinsip ini untuk diri mereka sendiri: “Dalam syarikat yang dipimpin secara patriarki, pengasas itu sendiri umpama visi yang menjelma dalam bentuk manusia. Tetapi dalam gaya kepimpinan yang berorientasikan pengurusan, itu tidak berkesan.” Dalam konteks ini, diperlukan satu panduan visi yang dapat disokong oleh semua – satu gambaran bersama tentang masa depan yang menjadi asas untuk usaha bersama merealisasikannya.
Libatkan pasukan dalam penetapan matlamat
Pada tahun 2023, von Soden menghadiri seminar Visioning anjuran impulse dan perlu belajar satu perkara: Visi paling berkesan apabila ia dibentuk bersama oleh pasukan. “Untuk itu, saya dengan keperibadian saya yang agak dominan terpaksa belajar untuk melepaskan kawalan terlebih dahulu.” Pada Januari 2024, seluruh kakitangan syarikat meluangkan masa untuk memperhalusi visi syarikat. Pihak pengurusan hanya menyumbang satu draf awal. “Ia kemudian dikritik habis-habisan.”
Beberapa perkara dimasukkan ke dalam visi, manakala yang lain dikeluarkan. Sebagai contoh, penglibatan kakitangan dimasukkan sebagai matlamat baharu syarikat. Sebaliknya, von Soden terpaksa melepaskan rancangannya untuk menambah lebih banyak pembangunan dalaman ke dalam rangkaian produk. “Saya sebenarnya mahu mulakan perkara itu menjelang 2030, tetapi pasukan tidak bersetuju.” Kebimbangan mereka: Lebih banyak projek baharu hanya akan mengikat sumber yang diperlukan di tempat lain.
Seorang lagi kakitangan, Fabian Eggers, turut sama menyumbang dalam penulisan visi tersebut. Jurutera mekanikal ini bertanggungjawab terhadap pengurusan kesilapan di Bornemann Gewindetechnik. “Pada mulanya, semua orang agak ragu-ragu apabila diminta menulis satu visi,” ceritanya. Tugas yang diberikan berbunyi: Bayangkan kita berada pada tahun 2030, dalam satu majlis syarikat, dan kita melihat kembali ke tahun tersebut – di manakah kita berada? Ramai yang pada awalnya menghadapi kesukaran. Namun, daripada perbincangan berkumpulan, muncul idea-idea baharu. “Akhirnya semuanya sangat konkrit dan berpijak di bumi nyata.”
Sesiapa yang ingin memimpin melalui matlamat harus melibatkan kakitangan dalam proses penetapan matlamat. Jurulatih kepimpinan Tom Senninger berkata: “Satu visi mesti lahir daripada keseluruhan pasukan, jika tidak, sebahagian daripadanya tidak akan merasa dilibatkan.” Mereka yang tidak terlibat dalam pembentukannya mungkin akan bertindak balas dengan penolakan: “Orang memberitahu saya ke mana saya harus pergi.” Dalam hal ini, motivasi dalam pasukan adalah penentu kejayaan. “Kajian menunjukkan bahawa matlamat yang dipersetujui bersama mempunyai kebarangkalian kejayaan dua kali ganda berbanding matlamat yang ditetapkan secara sepihak dari atas.”
Kini, “Visi 2030” tergantung di ruang masuk syarikat Bornemann Gewindetechnik, dicetak pada tiga papan besar daripada plexiglas. “Semua orang patut nampak bahawa kami komited terhadap matlamat ini,” kata von Soden. Ia menjadi tanda yang jelas bukan sahaja kepada para pelawat, tetapi juga kepada para pekerja: “Bagi semua yang terlibat dalam pembentukan visi ini, perkara itu boleh memberi makna yang besar,” kata pakar kepimpinan Senninger. “Mereka mengenali semula gambaran masa depan ‘milik mereka’ dan mungkin akan merasa terinspirasi.”
Namun, satu visi hanyalah sekadar harapan kosong jika tiada usaha untuk melaksanakannya. Oleh itu, von Soden merancang untuk menyerlahkan semua bahagian yang telah berjaya dilaksanakan dengan warna hijau. “Visualisasi seperti ini membantu mengelakkan salah faham, kerana semua orang melihat perkara yang sama,” kata Senninger. Daripada visi tersebut juga telah lahir sebuah buku panduan syarikat bercetak yang ditujukan kepada pelanggan, institusi kewangan atau pihak media.
Untuk memimpin melalui matlamat, adalah penting untuk mengukuhkannya dalam kehidupan seharian. “Setiap ayat dalam visi disertakan dengan langkah-langkah konkrit,” kata von Soden. Perkara seperti: Perisian mana yang perlu dibeli? Model penglibatan pekerja mana yang paling sesuai? Oleh itu, satu versi visi juga digantung dalam dewan pengeluaran syarikat, dicetak di atas kertas dan dilengkapi dengan status pelaksanaan. Dengan cara ini, pasukan boleh melihat apa yang masih perlu dilakukan – dan apa yang telah pun diselesaikan.