Na cílové rovince
Realizace cílů OKR, SMART a spol. zní na papíře ideálně. Ale jak to funguje v každodenním životě? Tyto čtyři praktické příklady ukazují, jak si firmy vytvářejí jasnou představu o cílech a umožňují měřit úspěch. Nechte se inspirovat!
Metoda 1: Stanovení vize
Moritz von Soden má dobrý důvod přemýšlet o firemních cílech: „Spoléhám na řízení podle cílů, protože o jejich realizaci nic nevím,“ říká majitel společnosti Bornemann Gewindetechnik v Delligsenu u Hildesheimu. Tento 48letý muž je již třetí generací, která podnik vede. Jeho tchán byl ještě sám šroubovákem – znal řemeslo od základu a v případě potřeby sám přiložil ruku k dílu.
To se změnilo, když do společnosti v roce 2008 nastoupil von Soden se svou ženou Kathrin a o šest let později převzal její vedení. Akademici s sebou přinesli zcela odlišnou kulturu řízení: „Spoléháme na druhou úroveň řízení, která rozumí našim cílům a dokáže je realizovat v každodenní práci,“ vysvětluje von Soden. Jeho ideální situace: „Vrcholové vedení stanovuje cíl, ale ne způsob, jak se k němu dostat.“
To se změnilo, když do společnosti v roce 2008 nastoupil von Soden se svou ženou Kathrin a o šest let později převzal její vedení. Akademici s sebou přinesli zcela odlišnou kulturu řízení: „Spoléháme na druhou úroveň řízení, která rozumí našim cílům a dokáže je realizovat v každodenní práci,“ vysvětluje von Soden. Jeho ideální situace: „Vrcholové vedení stanovuje cíl, ale ne způsob, jak se k němu dostat.“
Jednu věc jsem však zanedbával: „Vždycky jsem si kladl otázku: Jak mohu tyto cíle vnést do firmy? Jak pro ně mohu nadchnout svůj tým?“ vzpomíná majitel. „S maticí silných a slabých stránek jsem to nedokázal.“ Von Soden našel chybějící kousek skládačky, když poprvé slyšel o metodě visioningu. Ta spočívá v navržení a sepsání velmi konkrétní vize budoucnosti: Jak bude firma vypadat za pět let? Čeho do té doby dosáhneme? Když se ohlédneme zpět, na co jsme hrdí?
Vytváření vizí se opírá o inspirativní sílu představivosti. V roce 1961 formuloval americký prezident John F. Kennedy vizi, že do konce desetiletí přistane člověk na Měsíci a bezpečně se vrátí na Zemi. Tato konkrétní vize budoucnosti pomohla zajistit, aby se plán stal skutečností. Stěží by mělo stejný účinek, kdyby řekl: „Chceme posílit náš vesmírný program.“ To se však nestalo.
Koncept vizionářství byl vyvinut sociálním psychologem Ronaldem O. Lippittem a futurologem Edwardem Lindamanem, který se v 60. letech 20. století podílel na plánování vesmírného programu Apollo, který nakonec vedl k úspěšnému přistání mise Apollo 11 na Měsíci v roce 1969.
„Velkou výhodou této metody je, že vytváří obrazy v myslích všech lidí, takže mohu lidi vnímat úplně jinak,“ říká von Soden. Podnikatelé mohou tento princip využít pro sebe: „V patriarchálních firmách je osobnost zakladatele něco jako ztělesněná vize. To ale ve vedení orientovaném na management nefunguje.“ Zde je zapotřebí programové prohlášení, za kterým se všichni mohou shromáždit – společná vize budoucnosti, která se realizuje.
Zapojte tým do stanovování cílů
V roce 2023 se von Soden zúčastnil semináře o vytváření vizí Impuls a dozvěděl se, že vize je nejúčinnější, když ji vytváří tým. „Abych to dokázal, musel jsem se nejprve naučit opustit svou relativně dominantní osobnost.“ V lednu 2024 si všichni zaměstnanci udělali čas na doladění vize společnosti. Vedení přispělo pouze prvotním návrhem. „Ten se pak rozebíral.“
Některé věci byly do vize zahrnuty, jiné byly vypuštěny. Jako nový cíl společnosti byla například přidána participace zaměstnanců. Von Soden musel upustit od plánu zahrnout v budoucnu do sortimentu výrobků více vlastního vývoje. „Rád bych to prosadil do roku 2030, ale tým byl proti tomu.“ Obával se, že ještě více nových projektů by jen vázalo zdroje, které by chyběly jinde.
K této vizi přispěl také zaměstnanec Fabian Eggers. Tento strojní inženýr je ve společnosti Bornemann Gewindetechnik zodpovědný za řízení chyb. „Zpočátku byli všichni skeptičtí, když byli požádáni o sepsání vize,“ uvádí. Zadání znělo: Představte si, že je rok 2030, jsme na firemním večírku a ohlížíme se za uplynulým rokem – kde jsme teď? Pro mnohé to bylo zpočátku obtížné. Ze skupinových diskusí však vzešly nové nápady. „Nakonec to bylo všechno velmi konkrétní a přízemní.“
Pokud chcete vést pomocí cílů, měli byste do procesu jejich stanovování zapojit své zaměstnance. Kouč pro leadership Tom Senninger říká: „Na tvorbě vize se musí podílet celý tým, jinak někteří z nich nebudou mít pocit, že jim někdo naslouchá.“ Ti, kteří nejsou zapojeni, mohou reagovat odmítavě: „Říkají mi, kam mám jít.“ V takovém případě se může stát, že se do toho nezapojí. Motivace v týmu je pro úspěch klíčová. „Studie ukazují, že dohodnuté cíle mají dvakrát větší šanci na úspěch než cíle, které jsou nadiktovány shora.“
„Vize 2030“ nyní visí ve vstupním prostoru společnosti Bornemann Gewindetechnik, vytištěná na třech velkých plexisklových panelech. „Chceme, aby každý viděl, že se k těmto cílům hlásíme,“ říká von Soden. Viditelné znamení pro návštěvníky, ale také pro zaměstnance: „Pro všechny, kteří se na tvorbě této vize podíleli, to může mít velký význam,“ říká odborník na řízení Senninger. „Rozpoznají ‚svou‘ společnou vizi budoucnosti a možná se budou cítit inspirováni.“
Vize je však jen zbožným přáním, pokud se pro její uskutečnění nepracuje. Von Soden proto plánuje všechny pasáže, které již byly realizovány, vybarvit zeleně. „Takové vizualizace zabraňují nedorozuměním, protože všichni mají na mysli totéž,“ říká Senninger. Výsledkem vize je také tištěná firemní příručka určená zákazníkům, bankám a mediálním odborníkům.
Abychom mohli vést k cílům, je třeba je ukotvit v každodenním životě. „Každá věta vize je podložena konkrétními opatřeními,“ prohlašuje proto von Soden. Jaký software je třeba zakoupit? Který model je vhodný pro zapojení zaměstnanců? Ve výrobní hale společnosti proto stále visí papírová verze vize, na níž je zaznamenán stav implementace. Díky tomu tým vidí, co je třeba udělat – a co už bylo uděláno.