Ev düzlüğünde
Hedefleri gerçekleştirmek OKR, SMART ve benzerleri kağıt üzerinde kulağa ideal geliyor. Peki ama günlük hayatta nasıl çalışıyorlar? Bu dört pratik örnek, şirketlerin nasıl netlik yarattığını ve başarıyı nasıl ölçülebilir hale getirdiğini gösteriyor. Kendinize ilham verin!
Yöntem 1: Vizyon Oluşturma
Moritz von Soden’in şirket hedefleri hakkında düşünmek için iyi bir nedeni var: Hildesheim yakınlarındaki Delligsen’de bulunan Bornemann Gewindetechnik’in sahibi, “Hedeflerle yönetmeye güveniyorum çünkü onları gerçekleştirme konusunda hiçbir şey bilmiyorum” diyor. 48 yaşındaki Bornemann, işletmeyi yöneten üçüncü nesil. Kayınpederinin kendisi de tornacıymış – işi temelden biliyor ve gerektiğinde kendisi de yardım ediyormuş.
Bu durum von Soden ve eşi Kathrin’in 2008 yılında şirkete katılmaları ve altı yıl sonra yönetimi devralmalarıyla değişti. Akademisyenler beraberinde tamamen farklı bir yönetim kültürü getirdiler: “Hedeflerimizi anlayan ve bunları günlük işlerde gerçekleştirebilen ikinci bir yönetim kademesine güveniyoruz” diye açıklıyor von Soden. Onun ideal durumu: “Üst yönetim hedefi belirler, ama oraya ulaşmanın yolunu değil.”
Bornemann Gewindetechnik, klasik bir orta ölçekli Alman şirketidir: 53 çalışanı olan şirket, endüstri için özel dişli millerin bireysel üretimi olan bir niş işgal etmiştir. Nesil değişimiyle birlikte şirket, Aşağı Saksonya eyaletinden tüm dünyaya teslimat yapmaya başladı: Bugün cirosunun yarısından fazlası ihracattan geliyor. Bunu başarmak için yönetim, güçlü ve zayıf yönlerin analizleri, yıllık hedefler ve önlem katalogları ile erkenden çalışmaya başladı.
Ancak bir şey ihmal edilmişti: “Kendime hep şunu sordum: Bu hedefleri şirkete nasıl taşıyabilirim? Ekibimi bu konuda nasıl heyecanlandırabilirim?” diye hatırlıyor şirket sahibi. “Bunu güçlü ve zayıf yönler matrisiyle yapamazdım.” Von Soden, vizyon belirleme yöntemini ilk duyduğunda bulmacanın eksik parçasını buldu. Bu, geleceğe dair çok spesifik bir vizyon tasarlamayı ve yazmayı içeriyor: Şirket beş yıl sonra nasıl görünecek? O zamana kadar neleri başarmış olacağız? Geriye dönüp baktığımızda neyle gurur duyuyoruz?
Vizyon oluşturma, hayal gücünün ilham verici gücüne dayanır. 1961 yılında ABD Başkanı John F. Kennedy, on yılın sonuna kadar bir insanın aya ayak basacağı ve güvenli bir şekilde dünyaya döneceği vizyonunu formüle etti. Geleceğe dair bu somut vizyon, planın gerçeğe dönüşmesini sağlamaya yardımcı oldu. “Uzay programımızı güçlendirmek istiyoruz” deseydi aynı etkiyi yaratması pek mümkün olmazdı.
Vizyon oluşturma kavramı, 1960’larda Apollo uzay programının planlanmasında yer alan ve nihayetinde 1969’da Apollo 11 görevinin başarılı bir şekilde aya inişini sağlayan sosyal psikolog Ronald O. Lippitt ve gelecek bilimci Edward Lindaman tarafından geliştirilmiştir.
Von Soden, “Bu yöntemin en büyük avantajı, herkesin zihninde imajlar yaratması, böylece insanları tamamen farklı bir şekilde yakalayabiliyorum” diyor. Girişimciler bu prensibi kendileri için de kullanabilirler: “Ataerkil şirketlerde kurucunun kişiliği, ete kemiğe bürünmüş bir vizyon gibidir. Ancak yönetim odaklı liderlikte bu işe yaramaz.” Burada ihtiyaç duyulan şey, herkesin arkasında toplanabileceği bir misyon beyanıdır – gerçekleştirilmekte olan ortak bir gelecek vizyonu.
Ekibi hedef belirleme sürecine dahil edin
Von Soden 2023 yılında bir vizyon belirleme seminerine katıldı ve vizyonun en etkili şekilde ekip tarafından geliştirilebileceğini öğrendi. “Bunu yapmak için önce nispeten baskın kişiliğimi bırakmayı öğrenmem gerekiyordu.” Ocak 2024’te tüm iş gücü şirket vizyonuna ince ayar yapmak için zaman ayırdı. Yönetim sadece ilk taslağa katkıda bulundu. “Daha sonra bu taslak parçalara ayrıldı.”
Bazı şeyler vizyona dahil edildi, bazıları ise çıkarıldı. Örneğin, çalışan katılımı yeni bir şirket hedefi olarak eklendi. Von Soden, gelecekte ürün yelpazesine daha fazla şirket içi geliştirme dahil etme planından vazgeçmek zorunda kaldı. “2030 yılına kadar bunun için bastırmak isterdim ama ekip buna karşı çıktı.” Korkulan, daha fazla yeni projenin başka yerlerde eksik olan kaynakları tüketmesiydi.
Çalışan Fabian Eggers de vizyona katkıda bulundu. Makine mühendisi, Bornemann Gewindetechnik’te hata yönetiminden sorumlu. “Bir vizyon yazmaları istendiğinde ilk başta herkes şüpheyle yaklaştı” diyor. Görev şuydu: 2030 yılında olduğumuzu düşünün, bir şirket partisindeyiz ve o yıla dönüp bakıyoruz – şimdi neredeyiz? Birçok kişi bunu ilk başta zor buldu. Ancak grup tartışmalarından yeni fikirler ortaya çıktı. “Sonunda her şey çok somut ve ayakları yere basan bir hal aldı.”
Hedeflerle liderlik etmek istiyorsanız, çalışanlarınızı hedef belirleme sürecine dahil etmelisiniz. Liderlik koçu Tom Senninger şöyle diyor: “Bir vizyon tüm ekip tarafından geliştirilmelidir, aksi takdirde bazıları kendilerinin dinlendiğini hissetmeyecektir.” Sürece dahil olmayanlar ise reddedici bir tepki verebilir: “Bana nereye gideceğim söyleniyor.” Ekip içindeki motivasyon başarı için çok önemlidir. “Araştırmalar, üzerinde mutabık kalınan hedeflerin başarıya ulaşma olasılığının, yukarıdan dikte edilen hedeflere göre iki kat daha fazla olduğunu gösteriyor.”
“Vizyon 2030” şimdi Bornemann Gewindetechnik’in giriş alanında üç büyük pleksiglas panel üzerine basılmış olarak asılı duruyor. “Herkesin bu hedeflere bağlı olduğumuzu görmesini istiyoruz” diyor von Soden. Ziyaretçiler için olduğu kadar çalışanlar için de görünür bir işaret: Yönetim uzmanı Senninger, “Bu vizyonun oluşturulmasında yer alan herkes için bu çok anlamlı olabilir” diyor. “Geleceğe dair ‘kendi’ ortak vizyonlarının farkına varırlar ve belki de ilham alırlar.”
Ancak bir vizyon, onu gerçekleştirmek için hiçbir çalışma yapılmazsa sadece dindar bir dilekten ibarettir. Von Soden bu nedenle halihazırda uygulanmış olan tüm pasajları yeşile boyamayı planlıyor. Senninger, “Bu tür görselleştirmeler yanlış anlamaları önlüyor çünkü herkesin aklında aynı şey var” diyor. Vizyon ayrıca müşterilere, bankalara ve medya profesyonellerine yönelik basılı bir şirket el kitabıyla sonuçlandı.
Hedeflerle liderlik etmek için, onları günlük hayata bağlamak gerekir. Bu nedenle von Soden, “Vizyonun her cümlesi somut önlemlerle desteklenmelidir” diyor. Hangi yazılım satın alınmalı? Çalışanların katılımı için hangi model uygundur? Bu nedenle vizyonun kağıt üzerindeki bir versiyonu hala şirketin üretim salonunda asılı duruyor ve üzerine uygulama durumu not ediliyor. Bu sayede ekip nelerin yapılması gerektiğini ve nelerin yapıldığını görebiliyor.