Na reta final
Realização de objectivos OKR, SMART & Co. parecem ideais no papel. Mas como é que funciona no dia a dia? Estes quatro exemplos práticos mostram como as empresas criam clareza e tornam o sucesso mensurável. Deixe-se inspirar!
Método 1: Visionamento
Moritz von Soden tem uma boa razão para pensar nos objectivos da empresa: “Confio na gestão por objectivos porque não sei nada sobre a sua realização”, diz o proprietário da Bornemann Gewindetechnik em Delligsen, perto de Hildesheim. O homem de 48 anos é a terceira geração a gerir a empresa. O seu sogro ainda era um aparafusador – conhecia o ofício desde o início e, se necessário, dava ele próprio uma ajuda.
Esta situação mudou quando von Soden e a sua mulher Kathrin entraram para a empresa em 2008 e assumiram a direção seis anos mais tarde. Os académicos trouxeram consigo uma cultura de gestão completamente diferente: “Contamos com um segundo nível de gestão que compreende os nossos objectivos e pode concretizá-los no trabalho diário”, explica von Soden. A sua situação ideal: “A gestão de topo define o objetivo, mas não o caminho para lá chegar”.
A Bornemann Gewindetechnik é uma clássica empresa alemã de média dimensão: a empresa com 53 empregados ocupou um nicho, a produção individual de fusos roscados especiais para a indústria. Com a mudança de geração, a empresa começou a fornecer a partir da província da Baixa Saxónia para todo o mundo: Atualmente, mais de metade do seu volume de negócios provém da exportação. Para tal, a direção trabalhou desde cedo com análises de pontos fortes e fracos, objectivos anuais e catálogos de medidas.
Mas uma coisa foi negligenciada: “Perguntei-me sempre: como posso trazer estes objectivos para a empresa? Como posso deixar a minha equipa entusiasmada com eles?”, recorda o proprietário. “Não conseguiria fazer isso com uma matriz de pontos fortes e fracos.” Von Soden encontrou a peça que faltava no puzzle quando ouviu falar pela primeira vez do método de visionamento. Este método envolve a conceção e a redação de uma visão muito específica do futuro: Qual será o aspeto da empresa daqui a cinco anos? O que é que teremos alcançado até lá? Olhando para trás, de que é que nos orgulhamos?
A visão assenta no poder inspirador da imaginação. Em 1961, o Presidente dos EUA, John F. Kennedy, formulou a visão de que um homem aterraria na Lua e regressaria em segurança à Terra até ao final da década. Esta visão concreta do futuro ajudou a garantir que o plano se tornasse realidade. Dificilmente teria tido o mesmo efeito se ele tivesse dito: “Queremos reforçar o nosso programa espacial”.
O conceito de visionamento foi desenvolvido pelo psicólogo social Ronald O. Lippitt e pelo futurologista Edward Lindaman, que esteve envolvido no planeamento do programa espacial Apollo na década de 1960, que acabou por conduzir ao sucesso da aterragem na Lua da missão Apollo 11 em 1969.
“A grande vantagem deste método é que cria imagens na mente de toda a gente, pelo que consigo captar as pessoas de uma forma completamente diferente”, diz von Soden. Os empresários podem utilizar este princípio para si próprios: “Nas empresas patriarcais, a personalidade do fundador é algo como uma visão tornada realidade. Mas isso não funciona numa liderança orientada para a gestão”. O que é necessário aqui é uma declaração de missão que todos possam apoiar – uma visão partilhada do futuro que está a ser trabalhada para a concretizar.
Envolver a equipa na definição de objectivos
Em 2023, von Soden participou num seminário de visionamento por impulso e aprendeu que a visão é mais eficaz quando a equipa ajuda a desenvolvê-la. “Para isso, tive de aprender a libertar-me da minha personalidade relativamente dominante”. Em janeiro de 2024, toda a força de trabalho dedicou algum tempo a aperfeiçoar a visão da empresa. A direção apenas contribuiu com um primeiro esboço. “Este foi depois desfeito.”
Algumas coisas foram incluídas na visão, outras foram eliminadas. Por exemplo, a participação dos trabalhadores foi acrescentada como um novo objetivo da empresa. Von Soden teve de abandonar o seu plano de incluir mais desenvolvimentos internos na gama de produtos no futuro. “Gostaria de ter feito pressão para que isso acontecesse até 2030, mas a equipa foi contra”. O receio era que mais projectos novos apenas ocupassem recursos que faltariam noutros locais..
O colaborador Fabian Eggers também contribuiu para esta visão. O engenheiro mecânico é responsável pela gestão de erros na Bornemann Gewindetechnik. “No início, todos estavam cépticos quando lhes foi pedido que escrevessem uma visão”, relata. A tarefa era: Imaginemos que estamos em 2030, estamos numa festa da empresa e olhamos para o ano passado – onde estamos agora? No início, muitos acharam a tarefa difícil. No entanto, surgiram novas ideias nas discussões em grupo. “No final, era tudo muito concreto e realista”.
Se quiser liderar com objectivos, deve envolver os seus empregados no processo de definição de objectivos. O treinador de liderança Tom Senninger afirma: “Uma visão tem de ser desenvolvida por toda a equipa, caso contrário, alguns deles não sentirão que estão a ser ouvidos.” Os que não estão envolvidos podem reagir com rejeição: “Estão a dizer-me para onde ir”. A motivação no seio da equipa é crucial para o sucesso. “Estudos mostram que os objectivos acordados têm duas vezes mais probabilidades de serem bem sucedidos do que os objectivos que são ditados de cima para baixo.”
A “Visão 2030” está agora pendurada na área de entrada da Bornemann Gewindetechnik, impressa em três grandes painéis de Plexiglas. “Todos devem ver que estamos empenhados nestes objectivos”, diz von Soden. Um sinal visível para os visitantes, mas também para os empregados: “Isto pode ser muito útil para todos os envolvidos na criação desta visão”, diz Senninger, especialista em gestão. “Reconhecem a ‘sua’ visão partilhada do futuro e talvez se sintam inspirados.”
Mas uma visão não passa de um desejo piedoso se não se trabalhar para a concretizar. Por isso, Von Soden está a planear colorir de verde todas as passagens que já foram implementadas. “Visualizações como esta evitam mal-entendidos porque todos têm a mesma coisa em mente”, diz Senninger. A visão também deu origem a um manual impresso da empresa destinado a clientes, bancos e profissionais dos media.
Para liderar com objectivos, é necessário ancorá-los na vida quotidiana. “Cada frase da visão é apoiada por medidas concretas”, afirma von Soden. Que software deve ser adquirido? Que modelo é adequado para a participação dos trabalhadores? Por isso, uma versão em papel da visão ainda está pendurada na sala de produção da empresa, na qual é anotado o estado de implementação. Isto permite que a equipa veja o que tem de ser feito – e o que já foi feito.