Na ostatniej prostej
Wdrażanie celów z wykorzystaniem metod OKR, SMART i podobnych rozwiązań brzmi idealnie w teorii. Jednak jak to wygląda w codziennej praktyce? Te cztery przykłady z życia firmy pokazują, w jaki sposób przedsiębiorstwa zapewniają przejrzystość i mierzą osiągane rezultaty. Zainspiruj się!
Metoda 1: Visioning
Moritz von Soden ma dobry powód, aby zastanowić się nad celami firmy: „Jestem zmuszony zarządzać poprzez cele, ponieważ nie znam się na realizacji”, mówi właściciel firmy Bornemann Gewindetechnik z siedzibą w Delligsen niedaleko Hildesheimu. 48-letni przedsiębiorca prowadzi firmę w trzecim pokoleniu. Jego teść był jeszcze praktykującym rzemieślnikiem – znał rzemiosło od podstaw i w razie potrzeby sam podejmował się pracy.
To zmieniło się, gdy Moritz von Soden i jego żona Kathrin w 2008 roku dołączyli do firmy, a sześć lat później przejęli jej zarządzanie. Akademicy wprowadzili zupełnie inną kulturę zarządzania: „Jesteśmy zależni od drugiego szczebla zarządzania, który rozumie nasze cele i potrafi je realizować w codziennej pracy”, wyjaśnia von Soden. Jego wizja idealnego stanu to: „Kierownictwo firmy określa cel, ale nie narzuca drogi do jego osiągnięcia.”
Bornemann Gewindetechnik to typowy niemiecki przedstawiciel sektora średnich przedsiębiorstw: firma zatrudniająca 53 pracowników zajmuje się produkcją specjalnych, indywidualnie dopasowanych wrzecion gwintowanych dla przemysłu. Wraz ze zmianą pokoleniową przedsiębiorstwo z prowincji Dolnej Saksonii zaczęło dostarczać swoje produkty na cały świat: obecnie ponad połowa obrotów pochodzi z eksportu. Aby osiągnąć ten sukces, kierownictwo firmy już na wczesnym etapie korzystało z analiz mocnych i słabych stron, rocznych celów oraz katalogów działań.
Jednak jedna rzecz została zaniedbana: „Zawsze zadawałem sobie pytanie: Jak mogę przenieść te cele do firmy? Jak mogę zaangażować mój zespół?”, wspomina właściciel. „Nie udaje mi się tego osiągnąć za pomocą analizy mocnych i słabych stron.” Brakujący element układanki von Soden znalazł, gdy po raz pierwszy usłyszał o metodzie wizjonowania. Polega ona na stworzeniu i zapisaniu bardzo konkretnej wizji przyszłości: Jak będzie wyglądać firma za pięć lat? Co wówczas osiągniemy? Z czego będziemy dumni, patrząc wstecz?
Wizjonowanie opiera się na inspirującej mocy wyobraźni. Na przykład prezydent USA John F. Kennedy w 1961 roku sformułował wizję, że do końca dekady człowiek wyląduje na Księżycu i bezpiecznie powróci na Ziemię. Tak szczegółowo nakreślony obraz przyszłości przyczynił się do realizacji tego planu. Nie miałoby to zapewne takiego samego efektu, gdyby powiedział: „Chcemy wzmocnić nasz program kosmiczny.”
Koncepcja wizjonowania została opracowana przez psychologa społecznego Ronalda O. Lippitta oraz futurologa Edwarda Lindamana, który w latach 60. brał udział w planowaniu programu kosmicznego Apollo. To właśnie ten program doprowadził w 1969 roku do udanego lądowania na Księżycu podczas misji Apollo 11.
„Wielką zaletą tej metody jest to, że u każdego człowieka wywołuje obrazy, co pozwala w zupełnie inny sposób zaangażować ludzi”, mówi von Soden. Przedsiębiorcy mogą wykorzystać tę zasadę na swoją korzyść: „W firmach prowadzonych patriarchalnie założyciel często uosabia wizję firmy. Jednak w modelu zarządzania opartym na menedżerach to nie działa.” W takich przypadkach potrzebne jest wspólne wytyczne – wizja, która jednoczy wszystkich i wskazuje kierunek przyszłości, nad którego realizacją wspólnie się pracuje.
Zaangażowanie zespołu w ustalanie celów
W 2023 roku von Soden wziął udział w seminarium na temat wizjonowania organizowanym przez Impulse i musiał nauczyć się, że wizja jest najskuteczniejsza, gdy zespół współuczestniczy w jej tworzeniu. „Musiałem nauczyć się odpuszczać, co było wyzwaniem dla mojej stosunkowo dominującej osobowości.” W styczniu 2024 roku cała załoga poświęciła czas na dopracowanie wizji firmy.
Niektóre elementy zostały włączone do wizji, inne zostały odrzucone. W ten sposób zaangażowanie pracowników stało się nowym celem firmy. Von Soden musiał jednak zrezygnować ze swojego planu wprowadzenia do asortymentu większej liczby własnych produktów. „Chciałbym uruchomić to do 2030 roku, ale zespół był przeciwny.” Obawa była taka, że jeszcze więcej nowych projektów jedynie związałoby zasoby, które byłyby potrzebne w innych obszarach.
Także pracownik firmy Bornemann Gewindetechnik, Fabian Eggers, brał udział w tworzeniu wizji. Jako inżynier mechanik zajmuje się on w przedsiębiorstwie zarządzaniem błędami. „Na początku wszyscy byli sceptyczni, kiedy poproszono ich o napisanie wizji,” relacjonuje. Zadanie brzmiało: Wyobraźcie sobie, że mamy rok 2030, jesteśmy na firmowym przyjęciu i spoglądamy wstecz na miniony rok – gdzie wtedy będziemy? Dla wielu osób to ćwiczenie początkowo okazało się trudne. Jednak podczas dyskusji w grupach pojawiły się nowe pomysły. „Ostatecznie okazało się, że wszystko jest bardzo konkretne i osadzone w rzeczywistości.”
Kto chce zarządzać za pomocą celów, powinien włączyć pracowników w ich ustalanie. Trener kadry zarządzającej, Tom Senninger, podkreśla: „Wizja musi powstać wspólnie z całym zespołem, w przeciwnym razie część osób poczuje się pominięta.” Osoby, które nie brały udziału w tym procesie, mogą zareagować niechętnie: „Przecież ktoś mi narzuca, dokąd mam zmierzać.” Tymczasem kluczowe dla sukcesu jest zaangażowanie i motywacja zespołu. „Badania pokazują, że wspólnie ustalane cele mają dwukrotnie większą szansę powodzenia w porównaniu z celami narzucanymi z góry.”
Obecnie „Wizja 2030” wisi w holu wejściowym firmy Bornemann Gewindetechnik, wydrukowana na trzech dużych płytach z pleksiglasu. „Każdy powinien zobaczyć, że utożsamiamy się z tymi celami,” mówi von Soden. To wyraźny sygnał zarówno dla gości, jak i dla pracowników: „Dla wszystkich, którzy uczestniczyli w tworzeniu tej wizji, może to być bardzo istotne,” podkreśla ekspert ds. przywództwa, Senninger. „Rozpoznają w niej ‘swoją’ wspólną wizję przyszłości i być może czują się zainspirowani.”
Jednak wizja pozostaje jedynie pobożnym życzeniem, jeśli nie towarzyszą jej konkretne działania. Dlatego von Soden zamierza zaznaczać na zielono wszystkie fragmenty, które zostały już wdrożone. „Takie wizualizacje zapobiegają nieporozumieniom, ponieważ wszyscy widzą to samo,” mówi Senninger. Na bazie tej wizji powstał także drukowany podręcznik firmowy, skierowany do klientów, banków i przedstawicieli mediów.
Aby skutecznie zarządzać za pomocą celów, trzeba je również osadzić w codziennej praktyce. „Każde zdanie zawarte w wizji zostanie poparte konkretnymi działaniami”, zapowiada von Soden. Jakie oprogramowanie należy zakupić? Jaki model najlepiej sprawdzi się przy zaangażowaniu pracowników? W hali produkcyjnej firmy wisi więc kolejna wersja wizji, wydrukowana na papierze, z zaznaczonym aktualnym stanem realizacji. Dzięki temu zespół może na bieżąco sprawdzać, co jeszcze wymaga działań, a co zostało już wykonane.