Op het rechte stuk
Doelen realiseren OKR, SMART & Co. klinken ideaal op papier. Maar hoe werkt het in het dagelijks leven? Deze vier praktijkvoorbeelden laten zien hoe bedrijven duidelijkheid scheppen en succes meetbaar maken. Laat je inspireren!
Methode 1: Visievorming
Moritz von Soden heeft een goede reden om na te denken over bedrijfsdoelen: “Ik vertrouw op het managen van doelen omdat ik niets weet over het realiseren ervan,” zegt de eigenaar van Bornemann Gewindetechnik in Delligsen bij Hildesheim. De 48-jarige is de derde generatie die het bedrijf leidt. Zijn schoonvader was zelf nog schroevendraaier – hij kende het vak vanaf de basis en hielp, indien nodig, zelf een handje mee.
Dit veranderde toen von Soden en zijn vrouw Kathrin in 2008 bij het bedrijf kwamen werken en zes jaar later de leiding overnamen. De academici brachten een compleet andere managementcultuur met zich mee: “We vertrouwen op een tweede managementniveau dat onze doelen begrijpt en ze kan realiseren in het dagelijkse werk,” legt von Soden uit. Zijn ideale situatie: “Het topmanagement bepaalt het doel, maar niet de manier om daar te komen.”
Bornemann Gewindetechnik is een klassiek Duits middelgroot bedrijf: Het bedrijf met 53 medewerkers heeft een niche bezet, de individuele productie van speciale draadspindels voor de industrie. Met de generatiewisseling begon het bedrijf vanuit Nedersaksen over de hele wereld te leveren: Vandaag de dag komt meer dan de helft van de omzet uit export. Om dit te bereiken werkte het management al vroeg met analyses van sterke en zwakke punten, jaarlijkse doelstellingen en catalogi van maatregelen.
Maar één ding werd verwaarloosd: “Ik vroeg me altijd af: Hoe kan ik deze doelen in het bedrijf brengen? Hoe kan ik mijn team enthousiast maken?” herinnert de eigenaar zich. “Ik kon dat niet doen met een matrix van sterke en zwakke punten.” Von Soden vond het ontbrekende stukje van de puzzel toen hij voor het eerst hoorde over de visioning methode. Hierbij wordt een zeer specifieke toekomstvisie ontworpen en opgeschreven: Hoe ziet het bedrijf er over vijf jaar uit? Wat hebben we tegen die tijd bereikt? Als we terugkijken, waar zijn we dan trots op?
Visioning is gebaseerd op de inspirerende kracht van verbeelding. In 1961 formuleerde de Amerikaanse president John F. Kennedy de visie dat een man op de maan zou landen en aan het eind van het decennium veilig naar de aarde zou terugkeren. Deze concrete toekomstvisie zorgde er mede voor dat het plan werkelijkheid werd. Het zou nauwelijks hetzelfde effect hebben gehad als hij had gezegd: “We willen ons ruimteprogramma versterken.”
Het concept van visioning werd ontwikkeld door de sociaal psycholoog Ronald O. Lippitt en de futuroloog Edward Lindaman, die betrokken was bij de planning van het Apollo ruimteprogramma in de jaren 1960, dat uiteindelijk leidde tot de succesvolle maanlanding van de Apollo 11 missie in 1969.
“Het grote voordeel van deze methode is dat het beelden creëert in ieders hoofd, dus ik kan mensen op een heel andere manier oppakken,” zegt von Soden. Ondernemers kunnen dit principe voor zichzelf gebruiken: “In patriarchale bedrijven is de persoonlijkheid van de oprichter zoiets als een vleesgeworden visie. Maar dat werkt niet bij managementgericht leiderschap.” Wat hier nodig is, is een missie waar iedereen zich achter kan scharen – een gedeelde visie op de toekomst die wordt gerealiseerd.
Betrek het team bij het stellen van doelen
In 2023 nam von Soden deel aan een seminar over visievorming en leerde hij dat de visie het meest effectief is als deze door het team wordt ontwikkeld. “Om dit te kunnen doen, moest ik eerst leren om mijn relatief dominante persoonlijkheid los te laten.” In januari 2024 nam het voltallige personeel de tijd om de bedrijfsvisie te verfijnen. Het management droeg alleen een eerste concept aan. “Dat werd vervolgens uit elkaar geplukt.”
Sommige dingen werden opgenomen in de visie, andere werden geschrapt. Zo werd bijvoorbeeld werknemersparticipatie toegevoegd als nieuw bedrijfsdoel. Von Soden moest zijn plan laten varen om in de toekomst meer eigen ontwikkelingen in het productassortiment op te nemen. “Ik had daar graag op aangedrongen voor 2030, maar het team was er tegen.” De angst was dat nog meer nieuwe projecten alleen maar middelen zouden opslokken die elders zouden ontbreken.
Medewerker Fabian Eggers heeft ook bijgedragen aan de visie. De werktuigbouwkundig ingenieur is verantwoordelijk voor het foutenbeheer bij Bornemann Gewindetechnik. “In het begin was iedereen sceptisch toen hen werd gevraagd een visie te schrijven”, vertelt hij. De opdracht was: stel je voor dat het 2030 is, we zijn op een bedrijfsfeest en kijken terug op het jaar – waar staan we nu? Velen vonden dit in eerste instantie moeilijk. Uit de groepsdiscussies kwamen echter nieuwe ideeën naar voren. “Uiteindelijk was het allemaal heel concreet en nuchter.”
Als je wilt leiden met doelen, moet je je werknemers betrekken bij het proces van doelen stellen. Leiderschapscoach Tom Senninger zegt: “Een visie moet door het hele team worden ontwikkeld, anders zullen sommigen van hen niet het gevoel hebben dat er naar hen wordt geluisterd.” Degenen die niet betrokken zijn, reageren misschien afwijzend: “Er wordt mij verteld waar ik heen moet.” Motivatie binnen het team is cruciaal voor succes. “Studies tonen aan dat overeengekomen doelen twee keer zoveel kans op slagen hebben als doelen die van bovenaf worden opgelegd.”
De “Vision 2030” hangt nu in de entree van Bornemann Gewindetechnik, gedrukt op drie grote plexiglas panelen. “We willen dat iedereen kan zien dat we ons inzetten voor deze doelen”, zegt von Soden. Een zichtbaar teken voor bezoekers, maar ook voor medewerkers: “Dit kan heel betekenisvol zijn voor iedereen die betrokken was bij de totstandkoming van deze visie,” zegt managementexpert Senninger. “Ze herkennen ‘hun’ gedeelde toekomstvisie en voelen zich misschien geïnspireerd.”
Maar een visie is slechts een vrome wens als er niet aan wordt gewerkt om hem te realiseren. Von Soden is daarom van plan om alle passages die al zijn geïmplementeerd groen te kleuren. “Dit soort visualisaties voorkomt misverstanden omdat iedereen hetzelfde voor ogen heeft,” zegt Senninger. De visie heeft ook geresulteerd in een gedrukt bedrijfshandboek voor klanten, banken en mediaprofessionals.
Om te leiden met doelen is het noodzakelijk om ze te verankeren in het dagelijks leven. “Elke zin van de visie wordt ondersteund door concrete maatregelen,” kondigt von Soden daarom aan. Welke software moet worden aangeschaft? Welk model is geschikt voor werknemersparticipatie? Daarom hangt er nog steeds een papieren versie van de visie in de productiehal van het bedrijf, waarop de implementatiestatus staat genoteerd. Zo kan het team zien wat er moet gebeuren – en wat er al is gedaan.