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목표 실현 OKR, SMART & Co.는 서류상으로는 이상적으로 들립니다. 하지만 일상에서는 어떻게 작동할까요? 이 네 가지 실제 사례는 기업이 어떻게 명확성을 확보하고 성공을 측정 가능한 것으로 만드는지 보여줍니다. 영감을 얻어보세요!
방법 1: 비전 설정
힐데스하임 인근 델리센에 위치한 보르네만 게윈데테크닉의 소유주인 모리츠 폰 소덴은 “저는 목표 실현에 대해 아무것도 모르기 때문에 목표에 따른 경영에 의존하고 있습니다.”라고 말합니다. 올해 48세인 그는 3대째 사업을 운영하고 있습니다. 그의 장인 역시 스크루드라이버였기 때문에 처음부터 이 업계를 잘 알고 있었고, 필요한 경우 직접 일손을 빌려주기도 했습니다.
2008년 폰 소덴과 그의 아내 카트린이 회사에 합류하고 6년 후 경영을 맡으면서 상황이 바뀌었습니다. 폰 소덴은 “우리는 목표를 이해하고 일상 업무에서 이를 실현할 수 있는 두 번째 경영진에 의존합니다.”라고 설명합니다. 그의 이상적인 상황: “최고 경영진이 목표를 설정하지만, 목표를 달성하는 방법은 설정하지 않습니다.”
보르네만 게윈데테크닉은 전형적인 독일 중견 기업입니다. 직원 53명의 이 회사는 산업용 특수 나사산 스핀들의 개별 생산이라는 틈새 시장을 점유하고 있습니다. 세대가 바뀌면서 이 회사는 니더작센 주에서 전 세계로 배송하기 시작했습니다: 오늘날 매출의 절반 이상이 수출에서 발생합니다. 이를 위해 경영진은 일찍부터 강점과 약점, 연간 목표 및 조치 목록을 분석하여 이를 달성하기 위해 노력했습니다.
“어떻게 하면 이러한 목표를 회사로 가져올 수 있을까? 어떻게 하면 팀원들이 이 목표에 대해 흥미를 갖도록 할 수 있을까?”라고 소유자는 회상합니다. “강점과 약점의 매트릭스로는 그렇게 할 수 없었습니다.” 폰 소덴은 비전 수립 방법에 대해 처음 들었을 때 퍼즐의 잃어버린 조각을 발견했습니다. 여기에는 미래에 대한 매우 구체적인 비전을 설계하고 기록하는 것이 포함됩니다: 5년 후 회사의 모습은 어떤 모습일까요? 그때까지 우리는 무엇을 달성할 것인가? 되돌아보면 우리가 자랑스러워하는 것은 무엇인가?
비전은 영감을 주는 상상력의 힘에 의존합니다. 1961년 존 F. 케네디 미국 대통령은 인간이 달에 착륙하여 10년 안에 지구로 무사히 귀환할 것이라는 비전을 세웠습니다. 미래에 대한 구체적인 비전은 이 계획이 현실화되는 데 큰 도움이 되었습니다. 만약 그가 “우주 프로그램을 강화하겠다”라고 말했다면 같은 효과를 거두기 어려웠을 것입니다.
비전의 개념은 1960년대 아폴로 우주 프로그램 계획에 참여했던 사회 심리학자 로널드 O. 리핏과 미래학자 에드워드 린다만에 의해 개발되었으며, 결국 1969년 아폴로 11호의 성공적인 달 착륙을 이끌어냈습니다.
폰 소덴은 “이 방법의 가장 큰 장점은 모든 사람의 마음속에 이미지를 심어주기 때문에 완전히 다른 방식으로 사람들을 선택할 수 있다는 점입니다.”라고 말합니다. 기업가들은 이 원리를 스스로 활용할 수 있습니다. “가부장적인 회사에서 창업자의 개성은 비전이 구체화된 것과 같습니다. 하지만 관리 중심의 리더십에서는 그런 방식이 통하지 않습니다.” 여기서 필요한 것은 모두가 공감할 수 있는 사명 선언문, 즉 실현되고 있는 미래에 대한 공유된 비전입니다.
목표 설정에 팀 참여
2023년 폰 소덴은 임펄스 비전 세미나에 참석하여 팀이 비전을 개발하는 데 도움을 줄 때 비전이 가장 효과적이라는 것을 배웠습니다. “이를 위해서는 먼저 상대적으로 지배적인 제 성격을 내려놓는 법을 배워야 했습니다.” 2024년 1월, 전 직원이 회사 비전을 세밀하게 조정하는 시간을 가졌습니다. 경영진은 초안만 제공했습니다. “그다음에는 각자의 의견을 수렴했습니다.”
일부 항목은 비전에 포함되었고, 일부 항목은 삭제되었습니다. 예를 들어 직원 참여가 새로운 회사 목표로 추가되었습니다. 폰 소덴은 향후 제품군에 사내 개발 제품을 더 많이 포함시키려던 계획을 포기해야 했습니다. “2030년까지 이를 추진했으면 좋았겠지만 팀원들이 반대했습니다.” 새로운 프로젝트를 더 많이 진행하면 다른 곳에 부족한 리소스만 묶어둘 수 있다는 우려 때문이었습니다.
직원 파비안 에거스도 이 비전에 기여했습니다. 기계 엔지니어인 에거스는 보르네만 게윈데테크닉에서 오류 관리를 담당하고 있습니다. “처음에 비전을 작성해 달라는 요청을 받았을 때 모두가 회의적이었습니다.”라고 그는 말합니다. 2030년, 회사 파티에서 한 해를 되돌아보며 지금 우리는 어디에 와 있는가라는 과제였습니다. 처음에는 많은 사람들이 이 과제를 어려워했습니다. 하지만 그룹 토론을 통해 새로운 아이디어가 떠올랐습니다. “결국에는 매우 구체적이고 현실적인 아이디어가 나왔습니다.”
목표를 가지고 리더십을 발휘하고 싶다면 목표 설정 과정에 직원들을 참여시켜야 합니다. 리더십 코치인 Tom Senninger는 “비전은 팀 전체가 함께 개발해야 하며, 그렇지 않으면 팀원 중 일부는 자신의 의견을 경청하고 있다고 느끼지 못할 것입니다.”라고 말합니다. 참여하지 않은 사람들은 “내가 어디로 가야 할지 지시받고 있다”는 거부 반응을 보일 수 있습니다. 팀 내 동기 부여는 성공을 위해 매우 중요합니다. “연구에 따르면 합의된 목표는 위에서 지시하는 목표보다 성공할 가능성이 두 배나 높습니다.”
현재 보르네만 게윈데테크닉의 입구에는 3개의 대형 플렉시글라스 패널에 인쇄된 “비전 2030”이 걸려 있습니다. 폰 소덴은 “우리는 이러한 목표에 전념하고 있다는 것을 모든 사람이 알 수 있기를 바랍니다.”라고 말합니다. 방문자뿐만 아니라 직원들에게도 눈에 보이는 표지판은 “이 비전을 만드는 데 참여한 모든 사람에게 매우 의미 있는 일입니다.”라고 경영 전문가인 Senninger는 말합니다. “직원들은 미래에 대한 ‘그들’의 공유된 비전을 인식하고 영감을 받을 수 있습니다.”
하지만 비전을 실현하기 위한 노력이 없다면 비전은 그저 경건한 소망일 뿐입니다. 따라서 폰 소덴은 이미 구현된 모든 구절을 녹색으로 칠할 계획입니다. “이와 같은 시각화는 모든 사람이 같은 것을 염두에 두고 있기 때문에 오해를 방지할 수 있습니다.”라고 Senninger는 말합니다. 이 비전은 고객, 은행 및 미디어 전문가를 대상으로 하는 인쇄된 회사 핸드북으로도 이어졌습니다.
목표를 가지고 이끌기 위해서는 일상 생활에 목표를 정착시켜야 합니다. 따라서 폰 소덴은 “비전의 모든 문장은 구체적인 조치로 뒷받침됩니다.”라고 발표합니다. 어떤 소프트웨어를 구매해야 할까요? 직원 참여에 적합한 모델은 무엇일까요? 따라서 회사의 생산 홀에는 비전의 종이 버전이 여전히 걸려 있으며, 여기에는 실행 현황이 기록되어 있습니다. 이를 통해 팀은 수행해야 할 작업과 이미 수행된 작업을 확인할 수 있습니다.