Sull’ultimo rettilineo
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Metodo 1: Visioning
Moritz von Soden ha un valido motivo per riflettere sugli obiettivi aziendali: «Devo gestire attraverso gli obiettivi, perché non conosco i dettagli dell’esecuzione», afferma il proprietario di Bornemann Gewindetechnik a Delligsen, vicino a Hildesheim. Il quarantottenne guida l’azienda nella terza generazione. Suo suocero era ancora un artigiano – conosceva il mestiere fin dalle basi e, se necessario, interveniva personalmente.
Questo cambiò quando von Soden e sua moglie Kathrin entrarono nell’azienda nel 2008 e ne assunsero la direzione sei anni dopo. Gli accademici portarono con sé una cultura di gestione completamente diversa: «Abbiamo bisogno di un secondo livello dirigenziale che abbia compreso i nostri obiettivi e sia in grado di attuarli nella quotidianità lavorativa», spiega von Soden. Il suo stato ideale: «La direzione aziendale definisce l’obiettivo, ma non il percorso per raggiungerlo.»
Bornemann Gewindetechnik è una classica azienda tedesca di medie dimensioni: con 53 dipendenti, l’azienda si è specializzata in una nicchia, la produzione su misura di viti a filettatura speciale per l’industria. Con il cambio generazionale, l’azienda della provincia della Bassa Sassonia ha iniziato a esportare in tutto il mondo: oggi più della metà del fatturato proviene dalle esportazioni. Per raggiungere questo obiettivo, la direzione ha iniziato presto a lavorare con analisi di punti di forza e debolezza, obiettivi annuali e piani di azione.
Ma un aspetto è stato trascurato: «Mi sono sempre chiesto: come posso portare questi obiettivi all’interno dell’azienda? Come posso entusiasmare il mio team?», ricorda il proprietario. «Con una matrice punti di forza-debolezze, non ci riesco.» Il pezzo mancante del puzzle lo trovò von Soden quando sentì parlare per la prima volta del metodo del Visioning. Questo approccio prevede la creazione e la documentazione di una visione concreta del futuro: Come sarà l’azienda tra cinque anni? Cosa avremo raggiunto? Di cosa saremo orgogliosi, guardando indietro?
Il Visioning si basa sulla forza ispiratrice dell’immaginazione. Ad esempio, nel 1961 il presidente degli Stati Uniti John F. Kennedy formulò la visione secondo cui, entro la fine del decennio, un uomo avrebbe messo piede sulla Luna e sarebbe tornato sano e salvo sulla Terra. Questa rappresentazione concreta del futuro contribuì in modo decisivo alla realizzazione del piano. Difficilmente avrebbe avuto lo stesso effetto se si fosse limitato a dire: «Vogliamo rafforzare il nostro programma spaziale.»
Il concetto di Visioning è stato sviluppato dallo psicologo sociale Ronald O. Lippitt e dal futurologo Edward Lindaman, che negli anni ’60 partecipò alla pianificazione del programma spaziale Apollo, culminato nel 1969 con il successo dell’allunaggio della missione Apollo 11.
«Il grande vantaggio di questo metodo è che crea immagini nella mente di ogni persona, permettendomi di coinvolgere le persone in un modo completamente diverso», afferma von Soden. Le imprenditrici e gli imprenditori possono sfruttare questo principio a loro vantaggio: «Nelle aziende a conduzione patriarcale, la figura del fondatore è quasi l’incarnazione vivente di una visione. Tuttavia, questo approccio non funziona in un modello di leadership orientato alla gestione.» In questo contesto, è necessario un principio guida che unisca tutti: una visione condivisa del futuro su cui lavorare insieme.
Coinvolgere il team nella definizione degli obiettivi
Nel 2023, von Soden ha partecipato a un seminario sul Visioning organizzato da impulse e ha dovuto imparare una lezione fondamentale: la visione è più efficace quando viene sviluppata insieme al team. «Per farlo, con la mia personalità relativamente dominante, ho dovuto prima imparare a lasciar andare.» A gennaio 2024, l’intero staff si è preso il tempo necessario per affinare la visione aziendale. La direzione ha fornito solo una bozza iniziale. «Che è stata poi smontata pezzo per pezzo.»
Alcuni elementi sono stati inclusi nella visione, mentre altri sono stati eliminati. Ad esempio, la partecipazione attiva dei dipendenti è stata aggiunta come nuovo obiettivo aziendale. Von Soden, invece, ha dovuto rinunciare al suo piano di ampliare la gamma di prodotti con più sviluppi propri. «Mi sarebbe piaciuto avviare questo processo entro il 2030, ma il team era contrario.» La preoccupazione principale: troppi nuovi progetti avrebbero finito per assorbire risorse necessarie altrove.
Anche il dipendente Fabian Eggers ha contribuito alla stesura della visione. L’ingegnere meccanico si occupa della gestione degli errori presso Bornemann Gewindetechnik. «All’inizio tutti erano scettici all’idea di dover scrivere una visione», racconta. Il compito era il seguente: immaginate di essere nel 2030, stiamo festeggiando un evento aziendale e guardiamo indietro all’anno trascorso – dove ci troviamo? Per molti, inizialmente, è stato difficile. Ma dalle discussioni di gruppo sono nate nuove idee. «Alla fine, tutto è risultato molto concreto e realistico.»
Chi vuole guidare attraverso gli obiettivi dovrebbe coinvolgere i dipendenti nella loro definizione. Il coach di leadership Tom Senninger afferma: «Una visione deve nascere all’interno dell’intero team, altrimenti una parte di esso non si sentirà coinvolta.» Chi non ha partecipato al processo potrebbe reagire con resistenza: «Mi viene semplicemente detto dove devo andare.» Tuttavia, la motivazione del team è un fattore cruciale per il successo. «Gli studi dimostrano che gli obiettivi concordati hanno il doppio delle probabilità di successo rispetto a quelli imposti dall’alto.»
Oggi la Vision 2030 è esposta all’ingresso dell’azienda Bornemann Gewindetechnik, stampata su tre grandi pannelli in plexiglass. «Tutti devono vedere che ci impegniamo a raggiungere questi obiettivi», afferma von Soden. Un segnale visibile per i visitatori, ma anche per i dipendenti. «Per tutti coloro che hanno contribuito alla creazione di questa visione, può avere un grande significato», sottolinea l’esperto di leadership Senninger. «Riconoscono la ‘loro’ immagine condivisa del futuro e potrebbero sentirsi ispirati.»
Ma una visione rimane solo un pio desiderio se non si lavora alla sua realizzazione. Per questo von Soden ha in programma di evidenziare in verde tutte le parti già attuate. «Queste visualizzazioni aiutano a prevenire malintesi, perché tutti hanno davanti agli occhi la stessa cosa», spiega Senninger. Dalla visione è nato anche un manuale aziendale stampato, destinato a clienti, banche e professionisti dei media.
Per guidare attraverso gli obiettivi, è essenziale integrarli nella quotidianità. «Ogni frase della visione sarà supportata da misure concrete», annuncia von Soden. Quale software deve essere acquistata? Quale modello è più adatto per il coinvolgimento dei dipendenti? Per questo, nella sala di produzione dell’azienda è affissa un’altra versione cartacea della visione, sulla quale è indicato lo stato di attuazione. In questo modo, il team può vedere cosa deve ancora essere fatto – e cosa è già stato realizzato.