A célegyenesben
A célok megvalósítása OKR, SMART & Co. papíron ideálisnak hangzik. De hogyan működik a mindennapi életben? Ez a négy gyakorlati példa megmutatja, hogy a vállalatok hogyan teremtenek egyértelműséget és teszik mérhetővé a sikert. Merítsen ihletet!
Módszer: Vízió
Moritz von Soden jó oka van arra, hogy elgondolkodjon a vállalati célokon: „Attól függök, hogy végigvezessem a célokat, mert nem értem, hogyan kell megvalósítani őket” – mondja a Hildesheim melletti Delligsenben található Bornemann Gewindetechnik tulajdonosa. A 48 éves férfi a harmadik generáció, aki vezeti az üzletet. Apósa még maga is szerelő volt – a semmiből ismerte a szakmát, és szükség esetén maga is segített.
Ez megváltozott, amikor von Soden és felesége, Kathrin 2008-ban csatlakoztak a vállalathoz, és hat évvel később átvették az irányítást. Az akadémikusok egy teljesen más vezetési kultúrát hoztak magukkal: „Egy második vezetői szinttől függünk, amely megértette céljainkat, és meg tudja valósítani azokat a mindennapi munkában” – magyarázza von Soden. Ideális állapota: „A vállalat felső vezetése határozza meg a célt, de nem az oda vezető utat.”
Ez megváltozott, amikor von Soden és felesége, Kathrin 2008-ban csatlakoztak a vállalathoz, és hat évvel később átvették az irányítást. Az akadémikusok egy teljesen más vezetési kultúrát hoztak magukkal: „Egy második vezetői szinttől függünk, amely megértette céljainkat, és meg tudja valósítani azokat a mindennapi munkában” – magyarázza von Soden. Ideális állapota: „A vállalat felső vezetése határozza meg a célt, de nem az oda vezető utat.”
De egy dolgot elhanyagoltak: „Mindig feltettem magamnak a kérdést: Hogyan vihetem be ezeket a célokat a vállalatba? Hogyan tudom felkelteni a csapatom érdeklődését?” – emlékszik vissza a tulajdonos. „Ezt nem tudom megtenni erősségek és gyengeségek mátrixával.” Von Soden megtalálta a kirakós hiányzó darabját, amikor először hallott a látomás módszeréről. A folyamat során egy nagyon konkrét jövőképet vázolnak fel és írnak le: Hogyan fog kinézni a vállalat öt év múlva? Mit értünk el akkor? Visszatekintve mire vagyunk büszkék?
A vízió a képzelet inspiráló erejére támaszkodik. 1961-ben John F. Kennedy amerikai elnök megfogalmazta azt a víziót, hogy az évtized végére az ember leszáll a Holdra, és biztonságosan visszatér a Földre. Ez a konkrétan megfestett jövőkép segített a terv megvalósításában. Aligha lett volna ugyanaz a hatása, ha azt mondja: „Meg akarjuk erősíteni az űrprogramunkat.”
A vízió fogalmát Ronald O. Lippitt szociálpszichológus és Edward Lindaman futurológus dolgozta ki, akik az 1960-as években részt vettek az Apollo űrprogram tervezésében, ami végül az Apollo 11 küldetés sikeres holdraszállásához vezetett 1969-ben.
„Ennek a módszernek az a nagy előnye, hogy minden emberről készít képeket, így teljesen más módon veszem fel az embereket” – mondja von Soden. A vállalkozók ezt az elvet használhatják maguk számára: „A patriarchálisan irányított vállalatokban az alapító személyiség olyan, mint egy megtestesült vízió. De ez nem működik a vezetés-orientált vezetésben.” Itt egy olyan küldetésnyilatkozatra van szükség, amely mögé mindenki összegyűlik – egy közös jövőképre, amelynek megvalósításán dolgoznak.
Vonja be a csapatot a célok kitűzésébe
2023-ban von Soden részt vett egy impulzusvíziós szemináriumon, és meg kellett tanulnia: A jövőkép akkor a leghatékonyabb, ha a csapat kidolgozza. „Ehhez először meg kellett tanulnom elengedni a viszonylag domináns személyiségemet.” 2024 januárjában a teljes munkaerő időt szakított a vállalat jövőképének finomhangolására. A vezetőség csak az első vázlattal járult hozzá. „Aztán szétszedték.”
Néhány dolog benne volt a látomásban, mások kirepültek. A munkavállalók részvétele új vállalati célként került hozzáadásra. Von Sodennek búcsút kellett mondania azon tervének, hogy a jövőben több házon belüli fejlesztést építsen be a termékcsaládba. „Szerettem volna ezt 2030-ig tolni, de a csapat ellenezte.” A félelem: Még több új projekt csak olyan erőforrásokat kötne le, amelyek máshol hiányoznak.
Fabian Eggers alkalmazott is hozzájárult a jövőképhez. A gépgyártó gondoskodik a Bornemann Gewindetechnik hibakezeléséről. „Eleinte mindenki szkeptikus volt, amikor felkérték, hogy írjanak egy látomást” – számol be. A feladat az volt: Képzeld el, hogy 2030 van, egy céges bulin vagyunk, és visszatekintünk az évre – hol állunk? Sokan ezt eleinte nehéznek találták. De új ötletek születtek a csoportos megbeszélésekből. „Végül minden nagyon konkrét és földhözragadt volt.”
Ha célokkal akarsz vezetni, be kell vonnod az alkalmazottakat a célok kitűzésébe. Tom Senninger vezetői coach azt mondja: „Az egész csapatban meg kell jelennie egy víziónak, különben egy része nem érzi magát felvettnek.” Azok, akik nem vettek részt benne, elutasítással reagálhatnak: „Megmondják, hová menjek.” A csapat motivációja kulcsfontosságú a sikerhez. „A tanulmányok azt mutatják, hogy az elfogadott célok kétszer akkora valószínűséggel sikerülnek, mint a felülről diktált célok.”
Eközben a „Vision 2030” a Bornemann Gewindetechnik cég bejárati területén lóg, három nagy plexitáblára nyomtatva. „Mindenkinek látnia kell, hogy elkötelezettek vagyunk e célok mellett” – mondja von Soden. Látható jelzés a látogatóknak, de az alkalmazottaknak is: „Ez nagyon hasznos lehet mindenki számára, aki részt vett ennek a jövőképnek a megalkotásában” – mondja Senninger menedzsment szakértő. „Felismerik a közös jövőképüket, és ihletet érezhetnek.”
De a jövőkép csak jámbor kívánság, ha nem dolgoznak a megvalósításán. Von Soden ezért azt tervezi, hogy minden már megvalósított járatot zölddel borít. „Az ilyen vizualizációk megakadályozzák a félreértéseket, mert mindenki ugyanazt tartja szem előtt” – mondja Senninger. A jövőkép eredményeként egy nyomtatott vállalati kézikönyv is született, amely az ügyfeleknek, bankoknak vagy a média képviselőinek szól.
Ahhoz, hogy célokkal vezessünk, rögzíteni kell őket a mindennapi életben. „A vízió minden mondatát konkrét intézkedésekkel támasztják alá” – jelenti be von Soden. Milyen szoftvert érdemes megvásárolni? Melyik modell alkalmas a munkavállalói részvételre? A cég gyártócsarnokában tehát még mindig papíron lóg a vízió egy változata, amelyen a megvalósítás állapota fel van tüntetve. Ez lehetővé teszi a csapat számára, hogy lássa, mit kell tenni – és mit tettek már.