En la recta final
Cumplir objetivos OKR, SMART y compañía suenan ideales sobre el papel. Pero, ¿cómo funciona en la vida cotidiana? Estos cuatro ejemplos prácticos muestran cómo las empresas crean claridad y hacen medible el éxito. Déjese inspirar.
Método 1: Visioning
Moritz von Soden tiene una buena razón para pensar en los objetivos de la empresa: «Confío en la gestión por objetivos porque no sé nada sobre su realización», afirma el propietario de Bornemann Gewindetechnik en Delligsen, cerca de Hildesheim. Este hombre de 48 años es la tercera generación al frente de la empresa. Su suegro todavía era atornillador: conocía el oficio desde la base y, si era necesario, echaba una mano él mismo.
Esto cambió cuando von Soden y su esposa Kathrin se incorporaron a la empresa en 2008 y asumieron la dirección seis años después. Los académicos trajeron consigo una cultura de gestión completamente distinta: «Confiamos en un segundo nivel directivo que entienda nuestros objetivos y pueda hacerlos realidad en el trabajo diario», explica von Soden. Su situación ideal: «La alta dirección fija el objetivo, pero no el camino para llegar a él».
Bornemann Gewindetechnik es una clásica mediana empresa alemana: La empresa, con 53 empleados, ha ocupado un nicho, la producción individual de husillos roscados especiales para la industria. Con el relevo generacional, la empresa empezó a suministrar desde la provincia de Baja Sajonia a todo el mundo: En la actualidad, más de la mitad de su facturación procede de la exportación. Para lograrlo, la dirección trabajó desde el principio con análisis de puntos fuertes y débiles, objetivos anuales y catálogos de medidas.
Pero una cosa se descuidó: «Siempre me preguntaba: ¿Cómo puedo introducir estos objetivos en la empresa? ¿Cómo puedo entusiasmar a mi equipo con ellos?», recuerda el propietario. «No podía hacerlo con una matriz de puntos fuertes y débiles». Von Soden encontró la pieza que faltaba en el rompecabezas cuando oyó hablar por primera vez del método de la visión. Consiste en diseñar y escribir una visión muy concreta del futuro: ¿Cómo será la empresa dentro de cinco años? ¿Qué habremos conseguido para entonces? Mirando hacia atrás, ¿de qué nos sentimos orgullosos?
La visión se basa en el poder inspirador de la imaginación. En 1961, el Presidente estadounidense John F. Kennedy formuló la visión de que un hombre llegaría a la luna y regresaría sano y salvo a la tierra a finales de la década. Esta visión concreta del futuro contribuyó a que el plan se hiciera realidad. Difícilmente habría tenido el mismo efecto si hubiera dicho: «Queremos reforzar nuestro programa espacial».
El concepto de visión fue desarrollado por el psicólogo social Ronald O. Lippitt y el futurólogo Edward Lindaman, que participó en la planificación del programa espacial Apolo en la década de 1960, que finalmente condujo al alunizaje con éxito de la misión Apolo 11 en 1969.
«La gran ventaja de este método es que crea imágenes en la mente de todos, así que puedo captar a la gente de una forma completamente distinta», dice von Soden. En las empresas patriarcales, la personalidad del fundador es como una visión hecha carne. Pero eso no funciona en el liderazgo orientado a la gestión». Lo que se necesita aquí es una declaración de misión que todos puedan respaldar: una visión compartida del futuro que se está haciendo realidad.
Implicar al equipo en la fijación de objetivos
En 2023, von Soden asistió a un seminario de visión por impulsos y aprendió que la visión es más eficaz cuando el equipo ayuda a desarrollarla. «Para ello, primero tuve que aprender a desprenderme de mi personalidad relativamente dominante». En enero de 2024, toda la plantilla se dedicó a afinar la visión de la empresa. La dirección sólo aportó un borrador inicial. «Luego se desmenuzó».
Algunas cosas se incluyeron en la visión, otras se suprimieron. Por ejemplo, se añadió la participación de los empleados como nuevo objetivo de la empresa. Von Soden tuvo que abandonar su plan de incluir más desarrollos propios en la gama de productos en el futuro. «Me hubiera gustado impulsar esto para 2030, pero el equipo estaba en contra». El temor era que más proyectos nuevos no harían sino inmovilizar recursos que faltarían en otros lugares.
El empleado Fabian Eggers también contribuyó a la visión. Este ingeniero mecánico es responsable de la gestión de errores en Bornemann Gewindetechnik. «Al principio, todos se mostraron escépticos cuando se les pidió que escribieran una visión», explica. La tarea consistía en imaginar que estamos en 2030, en una fiesta de empresa y echando la vista atrás: ¿dónde estamos ahora? A muchos les resultó difícil al principio. Sin embargo, de los debates en grupo surgieron nuevas ideas. «Al final, todo fue muy concreto y realista».
Si quiere liderar con objetivos, debe implicar a sus empleados en el proceso de fijación de objetivos. El coach de liderazgo Tom Senninger dice: «La visión tiene que ser desarrollada por todo el equipo, de lo contrario algunos no se sentirán escuchados». Los que no participan pueden reaccionar con rechazo: «Me están diciendo adónde tengo que ir». La motivación dentro del equipo es crucial para el éxito. «Los estudios demuestran que los objetivos acordados tienen el doble de probabilidades de éxito que los dictados desde arriba».
La «Visión 2030» cuelga ahora en la zona de entrada de Bornemann Gewindetechnik, impresa en tres grandes paneles de plexiglás. «Queremos que todo el mundo vea que estamos comprometidos con estos objetivos», afirma von Soden. Una señal visible para los visitantes, pero también para los empleados: «Esto puede ser muy significativo para todos los que han participado en la creación de esta visión», dice el experto en gestión Senninger. «Reconocen ‘su’ visión compartida del futuro y quizá se sientan inspirados».
Sin embargo, una visión no es más que un deseo piadoso si no se trabaja para hacerla realidad. Por ello, Von Soden planea colorear de verde todos los pasajes que ya se hayan puesto en práctica. «Las visualizaciones de este tipo evitan malentendidos porque todo el mundo tiene en mente lo mismo», afirma Senninger. La visión también ha dado lugar a un manual impreso de la empresa dirigido a clientes, bancos y profesionales de los medios de comunicación.
Para liderar con objetivos, es necesario anclarlos en la vida cotidiana. «Cada frase de la visión se respalda con medidas concretas», anuncia por tanto von Soden. ¿Qué software debe adquirirse? ¿Qué modelo es adecuado para la participación de los empleados? Por eso, en la nave de producción de la empresa sigue colgada una versión en papel de la visión, en la que se anota el estado de aplicación. De este modo, el equipo puede ver lo que queda por hacer y lo que ya se ha hecho.