Sur la ligne d’arrivée
Mettre en œuvre les objectifs OKR, SMART & Co. semblent idéaux sur le papier. Mais comment cela fonctionne-t-il au quotidien? Ces quatre exemples pratiques montrent comment les entreprises créent de la clarté et rendent les succès mesurables. Laisse-toi inspirer!
Méthode 1: Visioning
Moritz von Soden a une bonne raison de réfléchir aux objectifs de l’entreprise: «Je suis obligé de diriger par le biais d’objectifs, car je ne comprends rien à la mise en œuvre», explique le propriétaire de Bornemann Gewindetechnik à Delligsen près de Hildesheim. Cet homme de 48 ans est la troisième génération à diriger l’entreprise. Son beau-père était encore lui-même visseur – il connaissait le métier sur le bout des doigts et mettait lui-même la main à la pâte en cas de besoin.
Tout a changé lorsque von Soden et sa femme Kathrin ont rejoint l’entreprise en 2008 et en ont repris la direction six ans plus tard. Les universitaires ont apporté une culture de gestion totalement différente: « Nous dépendons d’un deuxième niveau de direction qui a compris nos objectifs et qui peut les mettre en œuvre dans le travail quotidien», explique von Soden. Sa situation idéale: «Ladirection de l’entreprise fixe l’objectif, mais pas le chemin pour y parvenir».
Bornemann Gewindetechnik est une PME allemande classique: l’entreprise, qui emploie 53 personnes, a occupé un créneau, la fabrication à l’unité de broches filetées spéciales pour l’industrie. Avec le changement de génération, l’entreprise de la province de Basse-Saxe a commencé à livrer dans le monde entier: Aujourd’hui, plus de la moitié du chiffre d’affaires provient de l’exportation. Pour y parvenir, la direction a travaillé très tôt avec des analyses des points forts et des points faibles, des objectifs annuels et des catalogues de mesures.
Mais il y a une chose qui n’a pas été prise en compte: «Je me suis toujours demandé: comment puis-je porter ces objectifs dans l’entreprise? Comment puis-je enthousiasmer mon équipe à ce sujet?»,
se souvient le propriétaire. «Avec une analyse des points forts et des points faibles, je n’y arrive pas». La pièce manquante du puzzle, von Soden l’a trouvée lorsqu’il a entendu parler pour la première fois de la méthode du visioning. Il s’agit de concevoir et d’écrire une vision très concrète de l’avenir: A quoi ressemblera l’entreprise dans cinq ans? Qu’avons-nous réalisé à ce moment-là? De quoi sommes-nous fiers en regardant en arrière?
Visioning mise sur la force d’inspiration de l’imagination. C’est ainsi que le président américain John F. Kennedy a formulé en 1961 la vision selon laquelle un homme se poserait sur la lune avant la fin de la décennie et reviendrait sur terre en toute sécurité. Cette vision concrète de l’avenir a contribué à faire de ce projet une réalité. Il n’aurait probablement pas eu le même effet s’il avait dit: «Nous voulons renforcer notre programme spatial».
Le concept de vision a été développé par le psychologue social Ronald O. Lippitt et le futurologue Edward Lindaman, qui a participé dans les années 1960 à la planification du programme spatial Apollo, qui a finalement conduit à l’alunissage réussi de la mission Apollo 11 en 1969.
«Le grand avantage de cette méthode est qu’elle génère des images chez chaque personne, ce qui me permet d’aller chercher les gens de manière très différente», explique von Soden. Les entrepreneurs peuvent utiliser ce principe pour eux-mêmes: «Dans les entreprises dirigées de manière patriarcale, la personnalité du fondateur est en quelque sorte une vision incarnée. Mais dans une direction axée sur le management, cela ne fonctionne pas». Ici, il faut un modèle derrière lequel tout le monde se rassemble – une vision commune de l’avenir que l’on s’efforce de mettre en œuvre.
Impliquer l’équipe dans la définition des objectifs
En 2023, von Soden a suivi un séminaire de visionnement d’impulse et a dû apprendre que la vision est plus efficace lorsqu’elle est élaborée avec l’équipe. «Pour cela, avec ma personnalité relativement dominante, j’ai d’abord dû apprendre à lâcher prise». En janvier 2024, l’ensemble du personnel a pris le temps de peaufiner la vision de l’entreprise. La direction n’a apporté qu’une première ébauche. «Celui-ci a ensuite été mis en pièces».
Certaines choses ont été intégrées dans la vision, d’autres ont été supprimées. Ainsi, la participation des collaborateurs a été ajoutée comme nouvel objectif de l’entreprise. Von Soden a dû dire adieu à son projet d’intégrer à l’avenir davantage de développements propres dans sa gamme de produits. «J’aurais aimé pousser cela jusqu’en 2030, mais l’équipe s’y est opposée». La crainte : encore plus de nouveaux projets ne feraient que mobiliser des ressources qui manqueraient ailleurs.
Le collaborateur Fabian Eggers a également participé à l’écriture de cette vision. Ce constructeur de machines s’occupe de la gestion des erreurs chez Bornemann Gewindetechnik. «Au début, tout le monde était sceptique quand on leur a demandé d’écrire une vision», raconte-t-il. La tâche était la suivante: imaginez que nous soyons en 2030, que nous soyons à une fête d’entreprise et que nous fassions une rétrospective de l’année – où en sommes-nous? Au début, beaucoup ont eu du mal. Mais les discussions en groupe ont fait naître de nouvelles idées. «En fin de compte, tout cela était très concret et très terre à terre».
Si l’on veut diriger avec des objectifs, il faut impliquer les collaborateurs dans la définition des objectifs. Tom Senninger, coach en leadership, explique: «Une vision doit naître dans toute l’équipe, sinon une partie ne se sent pas prise en compte». Ceux qui n’ont pas participé à ce processus peuvent réagir par un rejet: «C’est là qu’on me dit où je dois aller». Et pourtant, la motivation au sein de l’équipe est décisive pour le succès. «Des études montrent que les objectifs convenus ont une probabilité de réussite deux fois plus élevée que les objectifs dictés d’en haut».
Entre-temps, la «Vision 2030» est accrochée dans le hall d’entrée de l’entreprise Bornemann Gewindetechnik, imprimée sur trois grands panneaux de plexiglas. «Tout le monde doit voir que nous nous engageons à atteindre ces objectifs», explique von Soden. Un signe visible pour les visiteurs, mais aussi pour les employés: «Pour tous ceux qui ont participé à l’élaboration de cette vision, cela peut avoir beaucoup de sens», explique l’expert en gestion Senninger. «Ils reconnaissent ‘leur’ vision commune de l’avenir et se sentent peut-être inspirés».
Mais une vision n’est qu’un vœu pieux si l’on ne travaille pas à sa mise en œuvre. Von Soden prévoit donc de mettre en vert tous les passages qui ont déjà été mis en œuvre. «De telles visualisations évitent les malentendus, car tout le monde a la même chose sous les yeux», explique Senninger. La vision a également donné naissance à un manuel d’entreprise imprimé, destiné aux clients, aux banques ou aux professionnels des médias.
Pour diriger avec des objectifs, il est nécessaire de les ancrer également dans le quotidien. «Chaque phrase de la vision sera accompagnée de mesures concrètes», annonce donc von Soden. Quel logiciel faut-il acheter? Quel modèle convient à la participation des salariés? Dans le hall de production de l’entreprise, une version papier de la vision est donc encore accrochée, sur laquelle est noté l’état d’avancement de la mise en œuvre. L’équipe peut ainsi voir ce qui doit être fait – et ce qui a déjà été fait.