على الطريق المستقيم
الأهداف OKR و SMART وشركاه تبدو مثالية على الورق. ولكن كيف تعمل في الحياة اليومية؟ توضح هذه الأمثلة العملية الأربعة كيف تخلق الشركات الوضوح وتجعل النجاح قابلاً للقياس. اسمح لنفسك أن تكون مصدر إلهام!
الطريقة 1: الرؤية
لدى موريتز فون سودن سبب وجيه للتفكير في أهداف الشركة: ”أنا أعتمد على الإدارة بالأهداف لأنني لا أعرف شيئًا عن تحقيقها“، كما يقول مالك شركة بورنيمان جوينديتكنيك في ديليجسن بالقرب من هيلدسهايم. وهذا الرجل البالغ من العمر 48 عاماً هو الجيل الثالث الذي يدير الشركة. فقد كان والد زوجته لا يزال يعمل مفك براغي بنفسه – كان يعرف المهنة من الألف إلى الياء، وإذا لزم الأمر، كان يمد يده بنفسه.
وقد تغيّر هذا الأمر عندما انضم فون سودن وزوجته كاترين إلى الشركة في عام 2008 وتوليا إدارتها بعد ست سنوات. وجلب الأكاديميان معهما ثقافة إدارية مختلفة تماماً: ”نحن نعتمد على مستوى إداري ثانٍ يفهم أهدافنا ويمكنه تنفيذها في العمل اليومي“، كما يوضح فون سودن. الوضع المثالي بالنسبة له: ”الإدارة العليا هي التي تحدد الهدف، ولكن ليس طريقة الوصول إليه.“
شركة Bornemann Gewindetechnik هي شركة ألمانية كلاسيكية متوسطة الحجم: احتلت الشركة التي يعمل بها 53 موظفًا مكانة خاصة، وهي الإنتاج الفردي للمغازل الملولبة الخاصة للصناعة. ومع تغير الأجيال، بدأت الشركة في التسليم من مقاطعة ساكسونيا السفلى إلى جميع أنحاء العالم: واليوم، يأتي أكثر من نصف مبيعاتها من الصادرات. ولتحقيق ذلك، عملت الإدارة في وقت مبكر على تحليل نقاط القوة والضعف والأهداف السنوية وكتالوجات التدابير.
ولكن هناك شيء واحد تم إهماله: ”كنت أسأل نفسي دائمًا: كيف يمكنني تحقيق هذه الأهداف في الشركة؟ كيف يمكنني أن أجعل فريقي متحمسًا لها؟“ يتذكر المالك. ”لم أستطع فعل ذلك بمصفوفة من نقاط القوة والضعف.“ وجد فون سودن القطعة المفقودة من الأحجية عندما سمع لأول مرة عن طريقة الرؤية. ويتضمن ذلك تصميم وتدوين رؤية محددة للغاية للمستقبل: كيف ستبدو الشركة بعد خمس سنوات؟ ماذا سنكون قد حققنا بحلول ذلك الوقت؟ وبالنظر إلى الوراء، ما الذي نفخر به؟
تعتمد الرؤية على القوة الملهمة للخيال. في عام 1961، صاغ الرئيس الأمريكي جون كينيدي رؤية مفادها أن الإنسان سيهبط على سطح القمر ويعود بأمان إلى الأرض بحلول نهاية العقد. وقد ساعدت هذه الرؤية الملموسة للمستقبل على ضمان أن تصبح الخطة حقيقة واقعة. ولم يكن ليحدث نفس التأثير لو أنه قال: ”نريد تعزيز برنامجنا الفضائي“.
تم تطوير مفهوم الرؤية من قبل عالم النفس الاجتماعي رونالد أو ليبيت وعالم المستقبليات إدوارد ليندامان، الذي شارك في التخطيط لبرنامج أبولو الفضائي في الستينيات، والذي أدى في النهاية إلى الهبوط الناجح على سطح القمر في مهمة أبولو 11 في عام 1969.
يقول فون سودن: ”الميزة الكبيرة لهذه الطريقة هي أنها تخلق صورًا في أذهان الجميع، لذلك يمكنني اختيار الناس بطريقة مختلفة تمامًا“. يمكن لرواد الأعمال الاستفادة من هذا المبدأ لأنفسهم: ”في الشركات الأبوية، تكون شخصية المؤسس بمثابة رؤية تتجسد في صورة رؤية. ولكن هذا لا يصلح في القيادة الموجهة نحو الإدارة.“ ما نحتاجه هنا هو بيان مهمة يمكن للجميع الالتفاف حوله – رؤية مشتركة للمستقبل يتم تحقيقها.
إشراك الفريق في تحديد الأهداف
في عام 2023، حضرت فون سودن ندوة عن الرؤية الدافعة وتعلمت أن الرؤية تكون أكثر فاعلية عندما يتم تطويرها من قبل الفريق. ”للقيام بذلك، كان عليّ أولاً أن أتعلم التخلي عن شخصيتي المهيمنة نسبياً“. في يناير 2024، استغرق فريق العمل بأكمله الوقت الكافي لصقل رؤية الشركة. ساهمت الإدارة بمسودة أولية فقط. ”ثم تم انتقاؤها بعد ذلك.“
تم تضمين بعض الأمور في الرؤية، وتم حذف بعضها الآخر. على سبيل المثال، تمت إضافة مشاركة الموظفين كهدف جديد للشركة. اضطر فون سودن إلى التخلي عن خطته لإدراج المزيد من التطويرات الداخلية في مجموعة المنتجات في المستقبل. ”كنت أود أن أضغط من أجل تحقيق ذلك بحلول عام 2030، لكن الفريق كان يعارض ذلك“. فقد كان الخوف من أن المزيد من المشاريع الجديدة لن يؤدي إلا إلى تقييد الموارد التي قد تنقصنا في أماكن أخرى.
ساهم الموظف فابيان إيجرز أيضًا في الرؤية. المهندس الميكانيكي مسؤول عن إدارة الأخطاء في شركة Bornemann Gewindetechnik. ويقول: ”في البداية، كان الجميع متشككاً عندما طُلب منهم كتابة رؤية“. كانت المهمة هي: تخيل أننا في عام 2030، ونحن في حفلة للشركة وننظر إلى الوراء في العام – أين نحن الآن؟ وجد الكثيرون صعوبة في البداية. ومع ذلك، ظهرت أفكار جديدة من مناقشات المجموعة. ”في النهاية، كان كل شيء ملموسًا جدًا وواقعيًا.“
إذا كنت تريد أن تقود بأهداف، فيجب عليك إشراك موظفيك في عملية تحديد الأهداف. يقول مدرب القيادة توم سينينجر: ”يجب أن يتم وضع الرؤية من قبل الفريق بأكمله، وإلا فلن يشعر البعض منهم أنه يتم الاستماع إليهم“. وقد يكون رد فعل أولئك الذين لا يشاركون بالرفض: ”لقد تم إخباري إلى أين أذهب“. التحفيز داخل الفريق أمر حاسم للنجاح. ”تشير الدراسات إلى أن احتمالية نجاح الأهداف المتفق عليها هي ضعف احتمالية نجاح الأهداف التي يتم إملاؤها من الأعلى.“
”رؤية 2030“ معلقة الآن في منطقة مدخل شركة Bornemann Gewindeteetechnik، مطبوعة على ثلاث لوحات زجاجية كبيرة من زجاج شبكي. يقول فون سودن: ”نريد أن يرى الجميع أننا ملتزمون بهذه الأهداف“. وهي علامة واضحة للزائرين، ولكن أيضًا للموظفين: يقول الخبير الإداري سينينجر: ”يمكن أن يكون هذا الأمر ذا مغزى كبير لكل من شارك في وضع هذه الرؤية“. ”فهم يدركون ”رؤيتهم“ المشتركة للمستقبل وربما يشعرون بالإلهام.“
لكن الرؤية هي مجرد أمنية تقية إذا لم يتم العمل على تحقيقها. لذلك تخطط فون سودن لتلوين جميع المقاطع التي تم تنفيذها بالفعل باللون الأخضر. يقول سينينجر: ”إن مثل هذه التصورات تمنع سوء الفهم لأن الجميع لديهم نفس الشيء في أذهانهم“. وقد نتج عن الرؤية أيضًا كتيب مطبوع للشركة موجه للعملاء والبنوك والإعلاميين.
من أجل القيادة بالأهداف، من الضروري ترسيخها في الحياة اليومية. ولذلك يعلن فون سودن: ”كل جملة من الرؤية مدعومة بتدابير ملموسة“. ما هي البرامج التي يجب شراؤها؟ ما هو النموذج المناسب لمشاركة الموظفين؟ لذلك لا تزال هناك نسخة ورقية من الرؤية معلقة في قاعة الإنتاج بالشركة، حيث يتم تدوين حالة التنفيذ عليها. وهذا يسمح للفريق برؤية ما يجب القيام به – وما تم إنجازه بالفعل.